総合化の悪いところは、自分の得意な分野だけにいればいいのに、あまり知らない分野へも進出し、無限に事業範囲を増やしていくところだと思います。そうなると、得意な分野では儲かっていても、知らない分野では儲からない。そして全体として見ると利益が薄いということになってしまうわけです

日本人が日本の銀行にいると力を出せなくて、外資系では力を発揮する理由として、一つは優秀な人材が日本の銀行から外資系に移転したということ、もう一つは、日本の銀行はいい人材がいても、それをきちんとマネージしないという面があるからだと思います

コーポレート・ガバナンスとは、企業をとりまく多くの利害関係を有する者に等しく目くばりするといった企業像ではなく、もっと株主に主眼を置いた企業像をつくることであります。要するに、株主のために儲けなければいけない、別の言葉で言うと企業の存在理由は効率的な富の創造にあるのだという考え方です。経営者にそうした動機づけをするシステムが、私はコーポレート・ガバナンスだと捉えています。そのシステムが銀行には十分に備わっておりません。これが、日本の金融機関を収益を中心に経営できにくくしているのだと思います

企業の経営者は、創造力と実行力を備え、たくましく新しいものに挑戦し、収益につなげるのが職能です。この職能を果たすために、経営資源を有効に組み合わせ、新しい富を社会に送り出さねばなりません

「勝つため」というのは誰のために勝つのかというと、まず、そのチームに出資しているオーナー、すなわち株主です。株主は、勝つためのチームをそのチームに望んでいるのですから、株主に喜んでもらうような企業経営をしないといけません。自分たちが仲良くやるための麗しい経営ではなく、株主を向いた経営が必要です

いまのデフレは、何もしない人、経済活動に積極的でない人が得をしています。お金をそのまま持っている人ほど得をするというのは、やはりどこかおかしいのではないでしょうか

戦略立案上の問題点やアプローチのやり方の中に、底流となっている思想が４つある。
（１）戦略的に意味のある計画は、ひとたび目的地に達した場合、守り抜けるものでなくてはならない（プロテクション＝Protection)
（２）いかなる勇者といえども、市場の構造変化を予知し、対処するために、己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない
（３）真の戦略家は、リスクを避けるのではなく、リスクを敢えてとる局面がなくてはならない
（４）最後に戦略に魂を吹き込むものは人であり、マネジメントのスタイルである

会社でいうと、特に大会社になるほど、何かあるものを守ろうとして「バット（ＢＵＴ）」「ハウエバー（ＨＯＷＥＶＥＲ）」が多くなる

環境変化を逆にビジネスチャンスとしてとらえて成功している代表例がサウスウェスト航空である。すなわち、交通手段として航空機を利用する顧客の利便性と安さだけを追求する戦略を採ったのである

要するに、トップの役割は振り子を振るところにある。ウェルチは、その振り子を振る勇気を持っていた、というのがこのＧＥ物語の本質なのである

優れた経営者は人材を選ぶことがすべてだと考え、命がけの選択をしている。それこそ本当の経営センスに対するケミストリー（体質）まで見て決めている。「あいつにやらせたら、おれを優遇してくれる」とか「あいつはおれの気持ちまで分かってくれる」といったウェットな判断は入る余地はないのである

真のアタッカー企業は、業界や市場になど「外」に対し、新コンセプトを持ち込み挑戦するだけではなく、既存の自社のビジネスプロセスといった「内」の組織に対しても、常に挑戦し続けることが必要である。アタッカー型経営者は、常に自らを破壊する勇気と若さを持ち続けなければならない

成熟社会の場合には、自ら想像し、創造しないと事業にならないのである。その代わり、便利なものとか面白いものを創造したときには、消費者の財布のヒモは意外に緩むものだ

結論から言うと、モノの価格は価値によって決まる。これは世界共通のルールである。株式の場合の価値は、将来の企業収益の正味現在価値（ネット・プレゼント・バリュー）プラス残存価格であり、株価はこれを反映すべきものなのである

一般に企業の業績悪化と社内の危機感は相関しない。むしろ逆相関の関係だと言ったほうがいい。つまり、業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている

社長こそが新しい考え方を模索し、それを提示し、そして社長が自ら行動しなければ、何も起きないのだ

激しい議論は、成長企業の社内ではよく見られるが、沈滞企業では大人げないと思われている。情熱を持って突き進む者がしばしば「青い」と疎まれる

トップが社内の人望を集め、周囲の役員やスタッフが批判される構図は、それ自体が病気の現象である。トップが自らハンズオン（現場主義）の経営スタイルをとらない限り、組織の危機感を保つことはできない。しかしそうなれば、トップが温かな人気者であり続けることはない

ミドルが問題を他人のせいにしたがるのは、ミドルが自分の裁量で解決できない問題があまりにも多いからである。ミドルを動きやすくしてやれば、組織は急に元気になる

やたらと出席者の多い大会議。ダメ会社症候群の典型。出席者を減らすと「自分は聞いていない」「関係ない」と拗ねる者が出てくる。リーダーシップの弱い組織の特徴だ

適正な経営行動の第一歩は厳しい「現実直視」から始まる。目をそらさずに現実をさまざまな角度から眺め「実態」を正確に見極める。中身を「自分で扱える」大きさにまで分解していく。言うはやさしいが、経営者が現実直視を怠っているケースは多い

商品別損益がボトムラインで語られていない。担当者レベルの「赤字に鈍感」の集合体が組織全体の危機感不足を構成している

組織を変革していくためには、社員が共有できる「コンセプト」「理論」「ツール」などを経営トップが提示することが重要である。もちろんそれらは明快で強力なものでなければならない

経営改革において「組織の再構築」と「戦略の見直し」はワンセットで検討することが不可欠である。現実には、組織をいじくり回すことを先行させてしまう経営者が圧倒的に多い

赤字には「将来が楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類がある。再生の道がないと確認した悪性赤字事業は、恥も外聞もなく早期に撤収するのが王道である

戦略とはまだ実行していないことを決めるのだから「仮説」である。仮説の良し悪しはロジックで決める以外にないのだ

沈滞企業の社員は外部競争に鈍感なばかりか、内部競争の悔しさや痛みを感じる機会が少ない。元気な組織とは感情の起伏の激しい組織であり、褒められたり、悔しかったり、痛かったりを豊富に体験させる組織である

経営組織の改革とは、「正しい」と思われることを、「愚直」に、必死になってやり通すことである。それには先頭に立つ人の果てしない情熱の投入が必要である

大きなイノベーション（革新・創造すること）の導入は、技術的にも社会的にも突出を生む。すると、そこに不均衡が生まれる。この不均衡（インバランス）こそ、さらなるイノベーションを引き起こす原動力だ

一番大切なのは自分の中味や価値であって、社会がつくったおしきせの線路やルールではない

「一人ひとりができる範囲でできることをやっていこう」とするメンタリティこそが重要なのだ

責任ある仕事を任されれば、人はがんばるし、がんばらざるをえなくなる。がんばることによって能力は必ず向上する。がんばる環境、がんばらざるをえない環境は、大企業よりもベンチャーの方に多数あることは明白であろう

成功する人としない人の差はそれほど大きくはない。やると決めたことをどこまで徹底できるか。すなわち９８パーセントであきらめるか１００パーセントまで行くのかが、大きな分かれ道なのである

危機のときに基本に立ち返ると言うのはクライシス・マネジメントの基本である

やるか、やらないか。やらない人は永久にやらない。そして、はじめたら絶対に脱落しない。この精神がいまの日本には不足している

才能ある人々にチャレンジの機会を与えるのもトップの重要な役割だ

現代は、常に新しいことにトライし、環境に適応するために「変わる」ことが求められる時代だ。「変わる」ことを称える文化を日本でも育てなければならない

日本人は経営者から一般庶民まで、もう少し費用対効果を意識する必要がある

自ら変わる力―イノベーション・パワーこそ、２１世紀、これからの時代を生き抜くのに必要な力である

新しいことをする、人と違うことをする。それは、それだけで意味があるのだ

いままでと違う、日常とまったく違う、新しいことをやらないと個人も組織も、その質・レベルはどんどん劣化していく

マネジメントとは、集めた人、もの、金、情報をいかに効果的に使うか、その手法のことである。ビジネスだけに有効なのではなく、極端にいえば、人が２人、３人集まれば、マネジメントが必要になる

時代の方向性、大きな流れ（概略）を把握するという視点で、新聞、テレビ、雑誌、インターネットなど、常にチェックしておいて欲しい。もちろん、ノウハウと同時にノウフー。その道の専門家ネットワークをもつことが、小さなアンテナと大きなアンテナ両方に必要だ

「自分の人生を自分以上に考えてくれる人はいない」ということを肝に銘じて、自分で勉強し、自分でライフプランを設計し、自分で努力し、自分で判断していって欲しい。こう書くと冷たい眼で世間を見ているように思われるかもしれない。そうではない。こうした個の確立がより温かい社会を創ると思うからだ

本当に自分が好きなものが何なのか、自分に正直に言えたとき、それが人生のアンカーとなる

本物の重大危機が到来する前に、危機の実態や可能性を精査しなければならないのに、危機を直視しようとしないのだ。危機を直視することができなければ、その危機に対して適切な措置をとれるはずがない

自国経済の実態が通貨価値に見合わなくなり、資本が海外に脱出する。それがキャピタル・フライト―資本逃避―である

日本財政の借金は６６６兆円だけではない。６６６兆円だけでもサステイナブルではないのに、じつはそれすら小さい数字なのだから、この国の惨状が窺うかがい知れよう。すでに一部は表面化してきているが、特殊法人などの政府系機関が抱える「隠れ借金」を加えれば、日本の財政赤字は１０００兆円を軽く超えると見られる。これは、ＧＤＰの２倍の水準だ。日本国の税収を５０兆円とすれば２０年分だ

現在発行されている日本国債は、満期に全額が償還されることはない。そうではなく、新たに借金をすることで、６０年後に全額が償還される計算で計画が組まれている。要するに先送りだ。ここにも危機を直視しない日本の特質が現われている

「良い金利上昇」とは、日本の景気が底入れし、今後は自立的な回復が見込まれる中で、金利が上昇していくという現象のことを指す。つまり、景気回復により企業の資金需要が旺盛になり、それが金利に反映されたというわけだ。景気が良いから、高い金利を支払えるということになる

「悪い金利上昇」とは、国債の需給バランスが崩れ、価格が下落＝金利が上昇していく現象のことを指す。景気が良くないのに、期待インフレ率だけ上がるときにも、同様のことが起きる

銀行業とは基本的に「クロネコヤマト」産業である。つまり、銀行は「お金の運び屋」なわけだ。お金をどんどん貸して、どんどん流通させることによって商売をするというのが、そのビジネスモデルである。その流通が滞とどこおれば、経済の動きは鈍る。当たり前の話である

たとえて言うならば、日本経済は「中にゴミが詰まった水道管」なのだ。バルブを開けて水を出そうとしても、ゴミが邪魔をして、チョロチョロとしか流れてこない。（中略）ここでいう「ゴミ」とは不良債権のことに他ならない。この「ゴミ」が今日の日本経済をダメにしている諸悪の根源である

不良債権処理の基本は、不良債権化したことによる損失を会計上の損失として認識しなければならない、ということにある。これが基本中の基本だ

商法第２８５条４項の２には「金銭債権ニ付取立不能ノ虞アルトキハ取立ツルコト能ハザル見込額ヲ控除スルコトヲ要ス」と書いてある。つまり「トットと引き当てしなさい」と書いてあるのだ。「引き当てしてよい」ではない。間違えてはいけない。債権者の利益を守るために、十分に引き当てをしなければならない義務があるのだ。それをやっていないところに問題の根本がある

不良債権問題の核心は、保有自体ではなく、保有している簿価（引き当てを勘案した簿価）にある。したがって、もともと１００の元本価値のあった貸出債権の時価が３０にまで落ちてしまった場合に、その不良債権を、引当勘案後の簿価３０で保有することは何ら問題ない

要するに、時価以上の簿価で不良債権を保有していることが問題なのである。保有自身ではなく、保有の価格が問題なのだ。つまり、十分な引き当てがなされていないことが問題の核心なのである

「危ない会社」に対する引き当てが大幅に足りないというのが、不良債権問題の核心である

ほとんどの不良債権問題は、大手２０〜３０社（グループ）の不良債権に対する大幅な引当不足という点に尽きている。１０００億円を超える貸し出し先が破綻して、銀行の屋台骨が傾くというのがだいたいのパターンなのだ

「国債資産論」者たちが言う「１４００兆円の個人金融資産があるから大丈夫」は、本当に失礼な議論だ。１４００兆円があるから大丈夫というのは、「あなたの資産を取り上げて、６６６兆円の借金を返しますよ」と国民に対して言っているわけで、そんなことが許されるわけがない

結局、ゼロ金利は債務超過の問題企業を延命させることにしか役立たなかったのである。問題企業を淘汰とうたせずに延命させているから、人材や資本が自然な形でベンチャー企業に流れていかないという副作用も出てきた

実はベンチャー企業の成長を妨げているのは、既得権益にしがみついている問題企業の存在なのである。問題企業を退場させ、優良中小企業に雇用インセンティブを与えることで、この苦境は克服し得る

商法第２８５条４項の２には「金銭債権ニ付取立不能ノ虞アルトキハ取立ツルコト能ハザル見込額ヲ控除スルコトヲ要ス」と書いてある。つまり「トットと引き当てしなさい」と書いてあるのだ。「引き当てしてよい」ではない。間違えてはいけない。債権者の利益を守るために、十分に引き当てをしなければならない義務があるのだ。それをやっていないところに問題の根本がある

金融行政でいえば、最大の罪は、不良債権問題に対する「不作為」であろう。誰もがそこに問題があると知りながら、あえて解決しようとせずに放置し続けてきた。問題の核心に触れることなく、問題の周りだけを洗うような小手先の行政手法で、その場しのぎを繰り返し、不良債権問題を広範化させ、深刻化させてきた

デフレが、インフレに転じたとき、預貯金は価値を失う。しかし、株を持っていれば、そのリスクをある程度ヘッジできる。外貨で持つというのも同様のヘッジ効果がある。インフレやスタグフレーションになればサラリーマンや年金生活者の苦しみは並大抵のものではない

資格の勉強に精を出す前に、もっと友人を増やし、友人を大切にし、コミュニケーションを大事にし、家族を大事にするべきだ。いざとなったときに助けてくれるのは、身の回りの人々と自分の本当の能力である。会社も、政府も、中央銀行も、誰も助けてくれない

事業を成功させるのは学校をいい成績で出るよりも難しい。事業では人のやらないことをやらなくてはならない。誰でもやることにはあまり福がないからである

家族に対する責任、自分自身に対する責任、社会に対する責任、それから勤めている以上は会社に対する責任、この４つの責任は常にイコールであり、どれが欠けてもバランスのとれたいい社会人にはならないのではないでしょうか

これからはパソコンによって、覚える必要がなくなってくる。覚えなければいけないこともたくさんあるけれど、覚える必要がないものもたくさん出てきているのです。つまり、産業革命から近代史が始まって以来、はじめて覚えなくていいことが多くなってきたのです

学校での成績のよかった人が、意外にも社会に出て落ちこぼれるケースが多いのは、「自分は人より少しはましだぞ」という思い上がりから、毎日の努力を怠ってしまうからです

日本はこれまでずっと知識偏重の教育をしてきました。それによって、日本人には何が欠けたかといえばやはり、公徳心でしょう。それは他人を思いやる心とも言えます

親が子どもに教えるばかりではなく、逆に親が子どもから学ぶべき時代に来たのではないかと思います。連続性のある時代だと、先に生まれた人のほうが絶対に経験も豊かで、その経験が生きてきます。けれども、今のような明らかに技術的に不連続な時代にあっては、その不連続性がただ単に技術的に不連続なだけでなく、世界観を変えるほど大きなものになっているわけです

学校の成績がよかった人ほど、逆に世の中から取り残されるスピードが速くなってしまっています。私の経験からしても、本当にこの人はすごいなと思った人は、実は高卒だったりする。すぐれた経営者を見ると、学校の成績とは何の関係もないことは明らかで、長年、経営コンサルタントとして、企業のトップを身近に見てきたこの私がこれだけは百パーセント確信を持って言えます

いま、親としていちばん大切なのは、子どもに対する価値観を、もう一度考え直してみること。つまり子どもの人生の選択肢をもっと柔軟に考えることだと思います

私が家庭内で、と言うより日本の国全体でもっと議論してもらいたいのは、「この方向でいいのか」という点についてです。この「方向の議論」をもっとすべきだと思うのです

やはり子どもの考え方を聞いてみて、その子を一人の人間として理解してあげることから始めなければならないと思います。その結果、子どもの考え方に賛成できなければ、大人としての考え方を述べる。それでも子どもが自分の考えを主張すれば、今度は「責任」が子どもに移ります。その責任を自分でとるから自分の道を歩みたいと子どもが言えば、親はそれを「祝福」してあげるべきです

親が反対しても子どもはやる。むしろそれを前提に親子の対話を活発にしたほうが、親のためにも、子どものためにもなるのではないか、と私は思っています

率先して自分の意見を言うことができなければ、ましてやほかの人と議論し、説得して、多くの異邦人のなかでリーダーシップを発揮することなど望むべくもないのです

恵まれた人は、ノブレス・オブリージ（身分に伴う道義上の義務）を果たさねばならないことを、もっと自覚する必要があると思います

リーダーシップとは、いばることではありません。聞いて、見て、自分の心のなかで育ったものを説明して理解を得る、そのことなのです

私は、すべての出発点は家庭にあると思っています。ほかの部分で、どんなにパーフェクトだと思っていても、自分が納得できる家庭がつくれなかったら、まず最初の事業には失敗したことになります。それでたまたま出世しても、あるいは著作が売れても、あまり意味がないのではないでしょうか

人生設計においては、会社での出世だけに絶対的な価値をおかないこと。なぜなら、今後、会社そのものが順調に栄えていくということはあまり想定できないからです

トレーディングに関して基本的なルールがあるとすれば、その１つは「損を出せないときは、トレードをしてはいけない」というルールである（べきだ）

マッキンゼーで学んだことのなかでもっとも大切な点は、企業の基礎を理解するための詳細な手法だ。マッキンゼーは顧客企業の市場、競争上の地位、戦略的な方向の深い分析に徹底してこだわった

「フリー・キャッシュフロー」こそが企業の健全性と業績を知るうえで、もっとも重要な財務指標なのだ

経営難に陥った企業の再建をいくつも経験してきたが、最初に学んだ点のひとつはこうだ。むずかしいこと、痛みの伴うことをやらねばならないのであれば、それがどんなことであれ、迅速に実行すべきであり、具体的に何をするのか、そしてそれはなぜなのかを全員に周知徹底すべきだ

変革を成功させるには、危機に瀕している事実を公に認めることが不可欠である。社員は危機の只中にある事実を認識していなければ、変革に必要な犠牲を払おうとはしない。変革を好む者はいない。経営幹部であれ新入社員であれ、変革は不安定を意味し、痛みを伴う可能性があるからだ

ＩＢＭの企業文化の変革、つまり、かってはうまくいき、深く根づいた文化を変えるのが、もっとも重要でむずかしい仕事だったが、この点では今後も絶えず努力していく必要がある。そうしなければふたたび、成功に驕おごることになるだろう

ロータスは、表計算ソフトの「１−２−３」のヒットで知名度を確立していた。だが、われわれがいちばん欲しかった宝石は、「ノーツ」と呼ばれる洗練された製品だった。多数のユーザーの共同作業を支援する先駆的なソフトだ

企業の仕事は顧客に奉仕することであって、顧客を管理することではないと考えていた。業界ではこれは「風変わり」な考え方なのだが

組織の価値は要するに、それを構成する人びとが全体として、どこまでの価値を生み出せるかで決まる。ビジョン、戦略、マーケティング、財務管理の側面が正しければ、そして、経営システムの他の側面が正しければ、正しい道を進むことができ、しばらくは成功を収めることができる。だが、どんな組織も、企業にかぎらず、政府、教育機関、医療機関など、どんな分野の組織であろうと、これらの正しさがＤＮＡの一部になっていなければ、長期にわたって成功を続けることはできない

企業文化は命令で変えることはできないし、何らかの仕組みで変えることもできない。できるのは、企業文化が変わる条件を作ることだけだ。動機付けを与えることならできる。市場の現実を示し、目標を設定することはできる。しかしその後は、信頼するしかない。結局のところ、経営陣が文化を変えるわけではないのだ。経営陣は社員に、みずから文化を変えるよう招待するだけである

わたしは、請求書でも、契約書でも、ごく普通の手紙でも、顧客が簡単に理解できる平易な言葉を使うようつねに主張してきた。そこで、大量にあるＩＢＭ語をやめさせる決定を下した

成功を収めている組織、そして成功を収めている経営者には、以下の３つの基本的な性格がある。
　・焦点を絞り込んでいる
　・実行面で秀でている
　・顔の見える指導リーダーシップがすみずみまで行き渡っている

結論はこうだ。結局のところ、焦点を絞り込んで成功を収めた企業とは、自社の顧客のニーズ、競争環境、経済的な現実を深く理解するようになった企業である

実行とは、戦略を行動計画に翻訳し、その結果を評価することである。詳細にわたるもの、複雑なものであり、自社がいまどの位置にあり、目標との間の距離がどれだけあるかを深く理解していなければならない。計測できる目標を設定し、各人が目標達成に責任を負うようにする必要がある

顔が見える指導とは、個人による指導のことである。組織の全員にとって顔が見えるものでなければならない。偉大な経営者は腕まくりして、みずから問題に取り組む。スタッフの陰に隠れることはない

顔が見える指導とは、戦略と業務の両面を重視することを意味する。自分の事業を支える財務面の基盤をよく理解していない経営者がいれば、その会社の株は売るべきだ

顔が見える指導とは、情報交換、開放性、頻繁に誠実に話す意思、それも読み手や聞き手の理解力を信頼して対話を行う意思を意味する

しかし何よりも、顔が見える指導とは情熱を意味する。わたしが知り合った偉大な経営者について考えてみると、ウォルマートのサム・ウォルトン、ＧＥのジャック・ウェルチ、ダイムラー・クライスラーのユルゲン・シュレンプ、インテルのアンディ・グローブらの全員に、勝利への情熱が強いという共通点がある