| No.057 | ★★☆ | 2001/09/08 Sat |
経営が苦しいときの給料の払い方 北見昌朗＋大平吉朗 東洋経済新報社 1999/07/01 |
解雇を避けて企業と社員を守る丸秘テクニック著者はまえがきで次のように述べています。 ＜本書が目指すのは、「継続」であり、「解雇」というのは私が最も嫌うことです＞ この本を読んで感じたことは、「会社経営が苦しいときには、経営者も従業員も痛みを分かち合わなくてはならない」というメッセージでした。 損益計算書上に記載する「販売費及び一般管理費（販管費）」の中で大きな比重を占めるのは、人件費です。この人件費を減らせれば、営業利益（＝本業の儲け）を増加させることができます。 しかし、リストラ＝解雇（事業の再構築）を行なえば、その代償として企業活力が低下することを覚悟しなくてはなりません。 著者は、リストラの代わりに賃金の抑制を提案しています。 つまり、やってもやらなくても評価が変わらない「結果の平等」ではなく、機会は平等に与えるが成果に応じて評価する「機会の平等」を導入すべきではないかと、私は理解しました。 「機会の平等」を導入しようとしても、しがらみに会ったり、どのような評価基準や適用基準がベストなのかと考えると二の足を踏むのが、実情ではないでしょうか。 その意味で、前回このコーナーで取り上げた「グローバルダイニング」の例が参考になるかもしれません。それは、「あいつはよくやっている」という＜主観＞で評価するのではなく、すべて「数値化」することによって＜客観的＞に評価するというものです。「そこに至るまで、長い年月がかかった」と社長であり、著者の長谷川耕造氏は『タフ＆クール』の中で述べています。 もちろんすべての業界・業種に適用できるとは限りませんが、少なくとも数字（＝成果）を出したものには相応に報いるという、インセンティブにはなると思います。 先日、原著者の北見昌朗様からＥメールを頂きました。 「本書をご紹介いただきまして光栄であり感謝申し上げます」という内容のＥメールでしたが、私のほうが恐縮してしまいました。 My Bookshelf（蔵書一覧）に掲載しただけだからです。 今回このコーナーで取り上げることにしましたのは、原著者からＥメールを頂いたのは初めてのことであり、少しでも感謝の気持ちを形にしたいと考えたからです。 北見式賃金研究所 |
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