| No.127 | ★★☆ | 2002/05/17 Fri |
実践バランス・スコアカード 柴山慎一／正岡幸伸／森沢徹 ／藤中英雄 日本経済新聞社 2001/02/23 |
ケースでわかる日本企業の戦略推進ツール 
今回取り上げる本は、前々から関心を寄せていた「バランス・スコアカード」の実践本です。「バランス・スコアカード」とは、そもそもどのようなもので、どのようか効果をもたらすものでしょうか。 著者たちは次のように語っています。 ＜バランス・スコアカードは財務業績を四つの視点のうちの一つとして捉え、それ以外の視点を「顧客の視点」「内部プロセスの視点」「学習と成長の視点」という形で多面的に捉えているのです＞ ＜バランス・スコアカードの「スコアカード」の意味するところは、曖昧模糊とした表現に陥りやすい業績評価、特に期首の目標設定のプロセスを、極力「定量化」することにより、期末に客観的な「スコア」をつけ、それを一枚の「カード」上にまとめ上げ、それによって当該組織の組織長や経営陣が、業績の構造や今期の計画に対する実績を一目で鳥瞰することができる、というところからきています＞ では、これらの視点は、どのような順序で考えるべきなのでしょうか。 ＜学習と成長→内部プロセス→顧客→財務業績という流れこそ、長期的な取り組みから足下の取り組みまでをカバーするフレームワークといえます＞ バランス・スコアカード（ＢＳＣ）が扱う業績評価については、次のように述べています。 ＜ＢＳＣで扱う業績評価の「業績」とは、「組織の業績」です。したがって、ＢＳＣの目的は「組織業績の評価」が第一義であり、組織長個人の資質や能力そのものの評価ではありません＞ ＢＳＣを導入する際に注意すべき点として、「担当部署だけで行なうと失敗する」と述べています。ＢＳＣは複数の部署に関連している制度であるためです。つまり、部分最適ではなく、全体最適でなくてはならないのです。 この件に関連して、私自身にまつわる話をします。ある役員と打ち合わせをした時のことです。 その打ち合わせ以前（５年くらい前）に、私は営業部門に対してある提案をしました。昔、営業をしていた時期があり、その時に役に立ったツールを教えたのです。が、結局だれも実践しませんでした。部外者であり、一経理担当者では力を持ち合わせていなかったのです。 その役員に「君は経理担当者なのだから、経理内のことだけを考えていればよいので、他部署に口を挟むな」と言われました。 私は、「部分最適ではなく、全体最適を目指さないでどうするのですか」と反論しましたが、まったく聞く耳を持ち合わせていませんでした。 ちなみに、その役員はメインバンクからの天下りです。 話は逸れてしまいました。元に戻します。 著者たちは、このように述べています。 ＜企画＆人事＆経理のクロスファンクション・チームを編成し、そこで検討することをおすすめします＞ クロスファンクション・チームのメリットは以下の通りです。 ・経営管理のＰＤＳ（戦略〜目標〜指標〜評価〜報酬）をトータルに議論できる ・現場と議論ができる（現場からの信頼がある） ・前向きに議論ができる ＢＳＣを導入する際にも、導入後もきわめて大切な点を指摘しています。 ＜経営陣が経営改革を実施するんだ、という強い意欲を示すことで、途中で頓挫あるいは妥協せずに、有効なＢＳＣができあがるのです＞ 関連した書評 トヨタ式最強の経営 ルネッサンス |
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