| No.153 | ★★★ | 2002/10/12 Sat |
ＩＢＭを甦らせた男 ガースナー ロバート・スレーター 日経ＢＰ社 2000/02/21 |
とにかく顧客第一だ著者ロバート・スレーターが、ビッグブルー（ＩＢＭ）を立て直したガースナーの言動を丹念に追いながら、ガースナーの人となりを描ききった本です。 ルー・ガースナーの職歴を簡単にご紹介します。ハーバードビジネススクールを卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社しました。４年でパートナーになった後、アメリカン・エキスプレスのナンバー２になり、ＩＢＭのＣＥＯに就任する直前にはＲＪＲナビスコ（食品会社）のＣＥＯでした。アメリカン・エキスプレスでもＲＪＲナビスコでも会社を立て直したことから「企業再建請負人」という異名を頂戴しました。 １９９３年４月、ＩＢＭのＣＥＯに就任しました。当初は、こうした経歴がコンピューターに無知な人物に巨人ＩＢＭの経営はできないという風評を生み出しました。 しかし、結果は杞憂に過ぎなかったのです。卓越した経営能力を持ってすれば、業種は関係ないことをガースナーは証明しました。 ＩＢＭはメインフレームの販売で圧倒的に強かったため、ＰＣへの転換が遅れたことがその後のＩＢＭを衰退させたということはよく言われました。 しかし、ＰＣの販売でも実は世界一の企業だったのです。ガースナーはメインフレームを捨ててＰＣに特化する戦略は取りませんでした。ＰＣがインターネットによってネットワーク化されると、メインフレームがサーバーとして不可欠になると読んでいたからです。もう一つは、今では当たり前になりましたが、ソリューションビジネスが大きな柱になると考えていたのです。 つまり、ハードウェアを販売するだけではなく、問題解決というサービスをコアビジネスにしていこうと考えたのです。 ガースナーが考える中心課題は次の５つに集約されると思います。 （１）今現在のビジネスは何か （２）その顧客は誰か （３）市場はどこにあるのか （４）自分たちの強みと弱みは何か （５）主な競争相手はどこか これらの５つの質問に的確な解答を出し、正しいタイミングで正しく実行できる企業であれば、業種に関係なく成果を出すことができるのではないでしょうか。 エイカー前ＣＥＯとの大きな違いは、次の言葉が物語っています。 ＜第一は顧客、二番目にＩＢＭ全体、個々の事業ユニットは三番目という姿勢を当然のこととして貫くことです（ガースナー）＞ ガースナーの考え方を端的に表している言葉があります。 ＜私の考えでは、根本的な課題は実行です。戦略、それは実行することです（ガースナー）＞ この言葉をフォローするように著者が述べているのは、ガースナーができないことは約束しないというものでした。 ＜適切に実行するということの中に、できないことを約束するという項目はなかった。これはガースナーが持っている経営哲学のもうひとつの重要な側面で（他は徹底的にスピードにこだわる）、ガースナーはこれをＩＢＭに入る以前に、すでに身につけていた。やみくもに約束することは逆効果だ、 ガースナーはそう信じていたのだ＞ ガースナーには“武器”がありました。 ＜ガースナーにはそれまでのＩＢＭの経営者たちにはなかった大きな武器がひとつあった。自由に解雇を言いわたせることだ＞ 私が簡単のようでなかなかできそうにないと思うことは、トップが直接顧客に会うことです。トップは顧客（現場）から最も遠い存在と思うからです。 ガースナーはそれをいとも簡単にやってのけたのです。率先垂範したのです。 ＜ルー・ガースナーは顧客と会うために自分に許される限りの時間を使うと宣言、それを実行した。ＩＢＭ社内で最高のセールス担当者に負けず劣らず、しばしば何十万ドルというハードウェアとソフトウェアの注文を持って帰ってくることもある＞ ＜「役員から顧客の話を間接的に聞くつもりはない。顧客の口から直接聞くことにしている」（ガースナー）＞ 最後に、ガースナーがコアビジネスと位置づけた「ソリューション」についての記述がありますので、その部分を掲載します。 ＜テクノロジーそのままではソリューションにはなりません。ソリューションとは、ハードウェア、ソフトウェアそしてサービスの組み合わせです。これらを統合することによって我々は顧客の要求に応えることができるはずです＞ ロバート・スレーターの本 ＧＥ会長ウェルチ語録 ＩＢＭのサイト 米国ＩＢＭ 日本ＩＢＭ |
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