４　ゲームの輪

　シムマーケティングが仮想ビジネスモデルをゲームにより体験するのに対し、シナリオ・チャート法は現実ビジネスモデルを構想するブレーンストーミング・ツールである。チャートの語源はラテン語で「紙片」の意味であり、「海図」とも訳され、かって植民地時代にヨーロッパ諸国が海を渡り領土拡大をしていった歴史の中で、船の乗組員が集団で航路計画を立てるための基本ツールでもあった。シナリオ・チャート法はチャートを使ってビジネスモデルをシナリオ化しながら構想・計画を練るものである。未来を予見する意思決定手法としてのシナリオ･プラニングは有名であるが、シナリオ・チャート法はビジネスをシナリオ発想でチャート化しながら新しいビジネス価値や戦略立案につなげる手法である。シナリオ・チャート法は４象限のチャートと縦横両軸のシナリオ軸から構成される。シナリオ・チャート法は現実のビジネスモデルを発想するための創造的ブレークスルーを実現する。演習の流れとしては（１）マーケティング･ミックスに沿ったシナリオ軸コンテクスト・パターン（図８参照）から摘出パターンを選び出し、ビジネスモデルとして妥当なシナリオ軸を模索する。（２）チャート各象限のキーワードを検討する。（３）チャート内にビジネス・ステイタス（現況、最良，最悪）をポジショニング化する。（４）現況ステイタスを確認する。（５）最良ステイタスへの戦略立案シナリオを検討する。（６）最悪ステイタスへの要因シナリオを検討する。（７）シナリオ・チャート完成。（８）完成したシナリオ・チャートは戦略重要性や新規性、インパクト性や不確実性等によって分類し、現実ビジネスモデルの重要な検討・実行アイテムに絞り込む。シナリオ・チャート法の利点は、シナリオ軸のユニークさと各象限のキーワードで新しいビジネス価値を創出し、シナリオ軸を試行錯誤で具体化しながら、ビジネスモデルの本質を明確化することにある。作成した各チャートは現状ビジネスの整理分析のみならず、ユニークなシナリオ軸設定により、ビジネスモデル自体のコンセプトを洗練する道具となる。また、結果としてシナリオ・チャートはビジネス戦略立案グラフとしても利用できる。以下、ビジネスの具体例は多岐に渡るので、有名な渡河問題を事例にシナリオ・チャート法を作成してみる。（図９参照）渡河問題は人間、虎、羊、キャベツを１艘の舟で対岸へ渡す方法を考える問題である。「舟は小さいので全員一度には乗れない。虎や羊は舟を漕げないから、とにかく人間だけ乗ることになる。あと乗れるのは虎，羊，キャベツのどれか一つ（一匹）だけである。人間がいれば問題ないが、人間が目を離すと虎は羊を、羊はキャベツを食ってしまう。全員無事に対岸に渡るにはどのように運べば良いだろうか。なるべく河の往復回数が少なくなるような渡河方法を見つけなさい。」渡河問題を解くには２つの方法が考えられる。ひとつは試行錯誤で解くヒューリスティック（発見）型、もう一方はグラフで解く理論型である。答はどちらの方法であれ２解ある（３回半の往復で渡河可能）。ヒューリスティック型で考える場合、シナリオ軸として渡河可能性（横軸）と食われる確率（縦軸）を設定し、各象限でのシナリオ状況を考え、試行錯誤で解を探る。同様に、ビジネスモデルをシナリオ・チャート法で考える場合は、グラフ理論のように全てをセオリーで解くことは難解であり、試行錯誤で考えるヒューリスティック型アプローチが実践的である。ビジネスモデル構想の場合はシナリオ軸コンテクスト・パターンに沿って順次ブレーンストーミング形式のシミュレーションを繰り返しながらシナリオ・チャートを作成していく。チャート作成に際してはビジネスモデルの思考目的（何の商品・サービス等をビジネスするのかWhat is my business）が明確でないと、単なる独り善がりの落書きにもなりかねない。また、シナリオの各象限のステイタス（状況）として現況current status、最良状況desired status、最悪状況undesired statusをポジショニング化し、最良状況に向かうための解（戦略）や最悪状況に陥る要因をシナリオ化する。（図１０参照）最良状況を考えることはプラス思考であるのに対し、最悪状況を考えることはマイナス思考であり、人間の成功心理からすると否定されがちであるが、ビジネスモデル構想においては最悪状況を当初に考えておくことは、結果的に思わしくないビジネス状況に陥った時の撤退判断に寄与することにもなるので必須である。また、メンバーがシナリオ・チャートを活用するシーン（場面）を想起して効果的に活用しないとチャート自体陳腐化する。ブレーンストーミングで作成するシナリオ・チャートはビジネスモデル自体の完成度を高め、プロセスをメンバー間で共有し合意を形成していく利点もある。シナリオ・チャートを作成しながらビジネスモデルを検討することによって受講者は見えなかったビジネス上の論点が見えてきたり、様々なビジネス発想が積み重なり、ビジネス自体の考えが研ぎ澄まされ、新しい創造的なブレーク・スルーへと向かうことになる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　「ビジネス価値創造トレーニング」はシムマーケティングとシナリオ・チャート法という二つのシミュレーション技法を通して、仮想･現実を融合した豊かなビジネス知を育み、具体的ビジネスモデルの戦略立案を可能とする学習手法である。シムマーケティングがフィードバック・シミュレーション論（結果が原因を生む：だったら、どうなる）を基軸とするのに対し、シナリオ・チャート法は因果・シミュレーション論（原因が結果を生む：だから、こうなる）を中心に展開する。厳しい企業間競争の中での新しいリーダーはオーナーシップ（当事者意識）や強い目標意識のみならず、目標達成に向かって考え抜くビジネスの知恵（インテリジェンス）が求められる。企業組織が拡大すればするほど組織のビジネス価値と個人のビジネス価値が相克する場面も見うけられる。組織における相互依存関係は複雑化し、企業間競争もコーペテション時代に入り、ビジネス活動もあらゆる局面をシミュレートし、予見し、戦略化することが求めれられる。かかる状況下にあって、企業のビジネス・リーダーにとって未来は未知の分野であり、誰からも答えを教わることも出来ない。ビジネス・リーダー自らが仮説を立て、シミュレーションを通して、検証･判断していく能力や意識が必要となる。シミュレーションは業績結果自体を生み出すものではなく、ビジネス価値の創造プロセス（価値ドライバー）を気づかせるためのツールである。このようなシミュレーション・マインドともいうべきビジネス文化が企業組織に浸透した時、リーダーとしてのビジネス価値は企業組織のビジネス価値と整合し、より高いレベルでの価値創造を個人にも組織にも可能にせしめると思われる。「ｅBusiness is The Game. Play to win.」は日本アイビーエムの最近のコマーシャルだが、良い意味でのゲーム感覚が経営に求められ、より質の高いビジネス・シミュレーション・技法で訓練されたコア人材が明日の企業のｗｉｎを勝ち取れるであろう。学習する組織の構築やビジネス知の内面化（企業文化・風土の醸成）に、シミュレーション技法が如何に有効であるかは、「ビジネス価値創造トレーニング」を受講した企業幹部・リーダーが実践証明してくれると思う。シミュレーション技法による研修については講義スタイルの研修以上に知識の定着化が図れるという効果も期待できる。（図１１＆１２参照）「ビジネス価値創造トレーニング」は企業幹部・リーダー研修のみならず、来年度以降専門職大学院（ＭＢＡ）での講座開講も予定している。

＊挿入図は省略してあります

シナリオ・プラニング-戦略思考と意思決定-（２００１）ｷｰｽ･ｳﾞｧﾝ･ﾃﾞﾙﾊｲﾃﾞﾝ

バリュー・クリエーター（２００１）　　　　　　　　　ｱﾝｼﾞｬﾝＶ.ｾｲｶｰ

コーペティション経営（１９９７）　　　　　　　　　　B.J.ﾈｲﾙﾊﾞﾌ,A.M.ﾌﾞﾗﾝﾃﾞﾝﾊﾞｰｶﾞｰ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　嶋津祐一・東田啓作訳 日経新聞社

メンタル・マネージメント-勝つことの秘訣-（１９９０） ﾗﾆｰ･ﾊﾞｯｼｬﾑ

藤井優訳　星雲社

チャートで考え伝える技術（２００３）　　日本能率協会コンサルティング（ＪＭＡＭ）