１．二つの営業アプローチ

　顧客を相手に営業展開する場面で、「顧客ニーズ」を掴めということは、よく言われているが、営業活動の視点を「顧客ニーズ」から「顧客テーマ」や「顧客モデル」へと移すことにより、より大きな利益貢献度の高いビジネスが可能となる。一般的に「顧客ニーズ」は（１）緊急のニーズ、（２）継続的なニーズ、（３）顕在化しつつあるニーズに分類される。一方、「顧客テーマ」は潜在化しているニーズ群の本質ともいわれ、ＢｔｏＢビジネスでは「顧客のビジネスモデル」そのものの追及と考えられる。最近、ｅビジネスと呼ばれるインターネット等を利用したビジネスにおいては、ビジネスモデルの構築が商売の差別化にもつながり得ることが明確になりつつある。従って、顧客との営業活動においても、この「顧客モデル」に中心をおいた営業活動が、「顧客ニーズ」のみに奔走する営業活動よりも結果的に高い利益貢献をすることが分かってきた。以下、「顧客テーマ」や「顧客モデル」の視点から営業活動することが、なぜ顧客のビジネス価値を認識するスタート点であるのか？、顧客のビジネス価値を営業活動において掴むための思考法とは何か？また、その思考法を取得するトレーニングとは何か？について論述展開する。二つの営業アプローチは二つの営業マンタイプ（型）を生み出し（第２章にて記述）、二つの営業マンタイプは営業マンについての四つのキャリアパスを生み出す（第８章にて記述）論述へとつながる。

２．二つの営業マンタイプ

　「顧客ニーズ」に奔走するタイプの営業の特性としては、顧客ニーズに対して自社の商品やサービスで囲い込む、プッシュ型の営業スタイルが一般的であり、顧客の問い合わせに迅速に応えることによって顧客の信頼を勝ち取る。このプッシュ型はメーカーの視点とも言えよう。それに対して、「顧客テーマ」や「顧客モデル」に自社商品やサービスの適用可能性を顧客と共に考える営業スタイルはコラボレーション型といい、顧客の方向性を如何に把握するかによって顧客の信頼を勝ち取ろうというものである。この両者の営業活動における場面変化に焦点をあてれば、前者が顧客の要求や課題提示場面から生じるのに対して、後者は顧客の期待や不満提示場面から生じることが多い。従って前者のプッシュ型営業に求められる資質は顧客の近くを常に見る実行力であり、後者のコラボレーション型営業に求められる資質は顧客の遠くを見る注意力である。

３．顧客のビジネス価値

　一般的に「顧客ニーズ」については、営業マンにとって見え得る領域：顕在ゾーンであるが、「顧客テーマ」や「顧客モデル」は見えにくい領域：潜在ゾーンである。両者ともその背後にある顧客にとってのベネフィット（顧客のビジネス価値）を考えて、その視点からの営業は必須である。全く同じ商品やサービスであっても、その商品・サービスにより受け取る顧客のベネフィットが異なる場合がある。例えば、生ごみ機なる商品を販売する場合、そのターゲット顧客が、家庭の主婦、レストランのコック、レストランのオーナー経営者では、それぞれ受け取るであろうベネフィットが異なるのである。主婦であれば「生ごみに触れなくてすむ」、コックは「後片付けをしなくてすむ」、オーナーは「生ごみ処理のコスト削減ができる」というように、それぞれのベネフィットが異なる。このように「顧客の視点」からアプローチする営業マンは商品やサービスの機能よりも顧客のベネフィット（ビジネス価値）に注目して営業活動を展開するのである。「顧客ニーズ」を追及するプッシュ型営業が、顧客の買いを意識して自社の商品やサービスのみを積極的にセールスするのに対して、「顧客テーマ」や「顧客モデル」を追及するコラボレーション型営業には、顧客の買いを意識しないで顧客にとってのベネフィットやソリューションの最善解を顧客と共に考えるアプローチや対応が求められる。いわゆるパーミッション・マーケティング^注１（お伺いマーケティング）のセンスが強く求められる。顧客は自社の「顧客テーマ」や「顧客モデル」に対して、お伺いもなく土足で入ってきて貰いたくないのである。これはデパートや専門品店における店員の過剰サービスを嫌う消費者の心理とも似ている。パーミッション・マーケティングはお伺いの気遣いのみでなく、その背後には顧客を中心とした周到なビジネス価値発見への布石が打たれていなければ成功しない。その布石作りの核となるのが以下に述べる２レベル・マーケティング思考そのものなのである。

４．２レベルマーケティング思考

　「顧客テーマ」や「顧客モデル」を追及するコラボレーション型営業が、ＢｔｏＢビジネスを展開する上での重要な視点は前述した顧客のビジネス価値の追求であるが、より具体的に顧客のビジネス価値を掴む羅針盤が本章で述べる２レベル・マーケティング思考である。最近、欧米で導入が盛んな企業業績評価モデルであるバランス・スコアカードはこれらの２視点以外に、顧客の業務プロセスの視点や顧客の学習の視点を挙げているが、私自身は営業活動に焦点をあてた時、顧客のビジネス価値を如何に仮説立案できるかが重要であり、そのためには顧客の財務の視点と顧客の顧客の視点それぞれにおける上図の２階層要素（売上とコスト、クライアントとカストマ）を掴み、顧客のモデルを仮説立案する２レベル・マーケティング思考が最も有効な考え方であろうと考える。特にクライアントとカストマの視点はｅビジネスにおいてはＢｔｏＢｔｏＣと称せられるビジネス・モデル形態として数多くの電子コマース事例も見うけられる。ｅビジネスでなくとも、ＢｔｏＢ（企業対企業）のビジネスにおいても、その先のＣ（消費者）を意識した２レベル・マーケティング思考は重要であり、この思考が営業マンのみならず、マーケティング部門、研究開発部門、製造部門にいたるまで社員のビジネス発想の中心にこないと市場（顧客）に受け入れられる商品やサービスになり得ないのである。

４−１．２レベル・マーケティング思考�T（顧客の財務視点）

　顧客の財務視点である売上やコストを掴むためには、顧客の財務諸表を静的に読めることのみならず、顧客自体のマーケティング活動やビジネス・プロセスのリエンジニアリングが如何に顧客の売上やコストに反映するかの動的な財務理解が必要となる。例えば、顧客が、売上に焦点をあてて市場浸透の為にＣＲＭ（カストマ・リレーション・マネジメント）を構築しようとしているのか、ＢＰＲのためにＳＣＭ（サプライ・チェーン・マネジメント）を見なおしているのか、また売上とコスト構造のトレードオフに如何なる経営判断が必要なのかといった視点を踏まえて顧客に対応できないとコラボレーション型営業にはなれないのである。私自身は、これらの視点育成のためにはビジネス・シミュレーション・ゲームが有効なトレーニング・ツールであることを実践してきた。ビジネス・シミュレーション・ゲームについては第５３回全国能率大会にて論文発表したので詳細は割愛するが、企業間競争をパソコン上にバーチャルに表現し、受講者は仮想会社の経営を通して、売上やコスト構造から利潤の追求を学ぶという一つ目の２レベル・マーケティング思考�T体得のベストな研修ツールであると確信している。次章では二つ目の２レベル・マーケティング思考�Uについて記述する。

４−２．２レベル・マーケティング思考�U（顧客の顧客の視点）

　「顧客テーマ」や「顧客モデル」を的確に掴むためには、顧客のビジネス実態の理解は当然であるが、顧客自体も自分の顧客である消費者やサプライヤ、ディストリビュータを擁している。この顧客の顧客という２レベル構造にまで注意が及ばないと顧客への真の提案はできない。この視点は顧客が考えるものだという発想では、顧客とコラボレートするタイプでの営業活動は不可能となる。顧客を常に中心において考え、顧客のビジネス・モデルを仮説提案するにはシステム・シンキングが有効であろう。システム・シンキングは日常の営業活動をイベントのみでとらえることなく、それら事象の時系列変化や因果連鎖により顧客のビジネス・モデルの構造理解へと至る考え方である。顧客（クライアント）内部の戦略的人脈作りから始まり、顧客を中心にした人脈から新たなターゲット顧客への人脈をキャッチするカスタマーベース・セリングや顧客のビジネス・モデルを仮説提案するためのコンサルタティブ・セリング等のトレーニング手法は顧客の顧客という視点に立つ２レベル・マーケティング思考�Uの体得には有効なツールである。カスタマーベースセリング^注２：顧客を中心とした人的情報を整理し、ヒューマン・ダイナミックスの視点から顧客内部の政治構造や権威力と影響力に関する考察や意思決定プロセスにおけるキーマンの発掘等について書き出し整理し、これらの既存顧客が新しい顧客を生み出していく梃子の原理を応用した戦略的顧客管理手法。コンサルタティブセリング^注２：顧客の顧客に至るまでの顧客ビジネスの構造をシステム的に理解するために、顧客担当チームが顧客ビジネスの環境や将来動向を討論しながら自らの顧客におけるビジネス・イベントをカードに起こし、それらの因果連鎖を考えることにより顧客のテーマやビジネス価値を見出し、ビジネスモデルを仮説立案し、自社のシステム提案イメージの創出を図る戦略的顧客提案手法。

５．具体的な提案とは？

６．ソリューション提案の多様性

　営業活動は顧客の問題解決（ソリューション）を支援することが多い。その中でも顧客自体が判断や意思決定に逡巡したり、不確実であったりする状況にあることもしばしばである。最近のようにＩＴが顧客のビジネス活動に浸透してくると、ＩＴと経営戦略や顧客のビジネス・モデルが連携して考えねばならないことも多い。このようなソリューションの多様化に対しても２レベル・マーケティング思考は有効である。特に企業自体を顧客とするビジネスの場合は、顧客のソリューションが経営戦略とＩＴ戦略との連携を必要とすることが多く見られる。片方だけでのソリューション提案は成立しえない土壌になりつつあり、この双方の連携の理解に対しても２レベル・マーケティング思考は有効となろう。前述のビジネス・シミュレーション・ゲーム研修は、まさに経営とＩＴの連携をモデル化し、情報、戦略、判断、決定等のプロセスにより顧客の財務視点での２レベル・マーケティング思考を体得させようという試みでもある。ソリユーションの提案は技術集約度を高めようとするファイン化と異なり、川下の顧客ニーズに対する加工度を顧客ビジネス・モデルへと高めていく必要がある。川上の資源・材料から製品、システム及び川下のサービスに至るまでの過程における顧客ニーズに対しての加工度を高めることは顧客のベネフィット（ビジネス価値）を掴まずしてはなし得ないのである。一事例であるが情報サービス産業においては、従来のＩＴのみのシステム的ソリューション能力だけでは顧客提案たりえないほどに、顧客の経営戦略と密接に関連したところに顧客のビジネス・モデルやビジネス価値が潜んでいるのである。まさに、それらに関する情報への注意力を如何に喚起出来るかが、ソリューション・ビジネスに従事する営業マンには大切な素養である。

７．ビジネス・パートナーとしてのコラボレーション型営業

　顧客開発プロセスをフィリップ・コトラー教授^注３は上図のように定義しているが、コラボレーション型営業の目指すところも、終局ビジネス・パートナーと称せられるレベルに至る。フィリップ・コトラー教授は営業マンが顧客を開発するプロセスを上図のように定義している。一番上位のパートナーに位置付けられるまでに顧客を開発するには、数多くのサスペクトの中から篩にかけられたプロスペクトをターゲットにセールスは開始され、初めて売れた顧客がファースト・タイム・カストマ（初めての顧客）、その顧客が再度の購入を実現したときにはリピート・カストマ（常連客）に昇格し、その後繰り返しのセールス活動を経てクライアントになり、更にアドボケート（支持者）、メンバーへと、より深い信頼の絆を顧客と共に築き、最終的にはパートナーに位置付けられる相互関係へと顧客を育成開発するのである。上図にあるようにプッシュ型営業は顧客にとって困ったときの緊急避難先とでもいうような存在にしか見られないことも多い。長年の既存顧客付き合いから油断している営業マンはフィリップ・コトラー教授のいうクライアント以上のレベルの顧客開発に至らないとも言える。サスペクトやプロスペクト・レベルから新規顧客獲得を目指す営業活動において、いきなりの緊急避難先要求は薄く、より上位のビジネスパートナーを志向するコラボレーション型営業がのみが受け入れられることになる。顧客自体のキャリア開発プロセスの最高レベルがパートナーと定義されるのと呼応し、売る側である営業マンのキャリアパスの最高レベルもビジネスパートナーと定義できる。顧客の開発プロセスも営業マン自身のキャリア開発と連動しているのである。次章では、営業マンのキャリアパスのレベルについて記述する。

８．営業マンのキャリア・パスと研修

　営業マンとしてのキャリア・レベルは上図のように定義できよう。最終レベル�Wはビジネス・パートナーである。ビジネス・パートナーはコラボレーション型でもあり顧客の長期的な計画に助言したり仮説立案セールスの出来る営業マンである。低レベルの営業マンが、この最終レベルに達するためには、レベル�Wの営業マンの下でのＯＪＴが有効な育成手段であることは間違いないが、組織学習の視点では必ずしも効率的でない場合が多い。営業マンのキャリアパスは上図のようにレベル�T→�U→�V→�Wの流れで考える。多くの営業マンはレベル�Uでの売上数字に納得し、より上位レベル到達意識に欠けることもしばしば見うけられる。レベル�Uに留まることは、結果的により大きな利益獲得機会を逸することも十分にあり得る。それぞれのレベルにおける目標行動レベルを定義してみると、レベル�Tは、まさに営業の新人レベルであり誰しもここから営業キャリアをスタートするが、このレベルの目標行動としては素早く顧客に情報提供できることであろうが近年のインターネット化等で、このレベルに安住する営業マンは市場からも淘汰されることになる。そこでレベル�Uの困ったときの緊急避難先とも称される御用聞き営業マンの段階に至り、顧客の様々な要求・要望に対して質的にも満足の得られる解答で信頼を勝ち得る行動がとれるようになる。この段階で満足しているようでは新たな顧客ターゲットは獲得できないであろう。次のレベル�Vでは顧客のビジネス課題・テーマ、モデルに対して自分なりにカウンセリングできることが行動目標となり、最後のレベル�Wのビジネス・パートナーでは顧客の長期にわたっての計画にパートナーとして参画できることである。企業間競争において、営業マンのキャリアパスに関する洞察なくして単年度の売上数値のみに奔走していると結果的に将来のパイを失うことになろう。企業の業態にもよろうが、上記営業マンのレベルを明示し、量的でなく質的に、どのレベル範囲で営業活動出来るのかを捉えた営業マンの配置育成が必要な時代に入っている。結果が全ての営業マンの世界にも、明確なキャリアパスによる育成強化が、最終的により大きい結果を生み出すことを営業マン自らが認識する日も近いと思う。