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◆獨協大学にて大学2年生を対象に講義（2008年12月9日）
今年も昨年に引き続き、獨協大学（埼玉県草加市）の全学共通カリキュラムの一貫で、全学部の2年生に「社会が求める人材とは」と題して講義を行ないました。
 講義資料はこちらからご覧いただけます（PDF） |
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◆メルマガ「改革仕掛人」vol.65掲載の「市民による事務事業評価（シート付き）」を添付（2007年4月3日）
メルマガ「改革仕掛人」vol.65に掲載しました「市民による事務事業評価（シート付き）」がご覧いただけます。下記をクリックしてください。
「市民による事務事業評価（シート付き）はこちらからご覧いただけます（PDF）
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◆メルマガ「改革仕掛人」vol.64掲載の「職務・職階マトリクス表」を添付（2007年2月28日）
メルマガ「改革仕掛人」vol.64に掲載しました「職務・職階マトリクス表」がご覧いただけます。下記をクリックしてください。
職務・職階マトリクス表（説明資料付）はこちらから（PDF）
職務・職階マトリクス表（フォーマット）はこちらからご覧いただけます（PDF） |
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◆「成功の宣言文」に一言・・ＷＨＹを突き詰めれば、不変と可変の見極めが出来る
私の大先輩である近藤修司氏、北陸先端科学技術大学院大学（ＪＡＩＳＴ）知識科学研究科教授、が毎日配信している「成功の宣言」http://www.success-poem.com/の5月31日号にて紹介された「３つのＷＨＹ」をご紹介します。なお、特別に図表を添付しました。
○３つのＷＨＹがある。
第一は不具合原因や方法改善を探るＷＨＹ。
第二は目的を追求するＷＨＹ。
第三はより深い原理原則、道理を追求するＷＨＹ。これは不変的なもので、物事を決める際の価値観や魂になり最も重要です。
１．WHYを突き詰めれば、不変と可変の見極めが出来る
ＷHYには３つの次元がある。まず、不具合の原因や方法改のネタを探る、ＷＨＹ。もともと日本人はこれが得意である。具体的なものや迅速性、明快さを重視する現われだと推察される。
２つめは、目的を追求するＷＨＹ。「なぜ、それをやるのか？」
「何のためにそれを変えるのか？」という目的を明確にすることである。目的とは、「何を対象にしてどんな意図を持って」と定義される。
一般的に1番目のWHYよりもこの目的を追求するＷＨＹの追求が弱いのでははないだろうか。「どうやってやるか？」と言うＨＯＷを議論する前に「何を狙っているのか？」と言うＷＨＹを議論すべきなのである。
そして３つめが、より深いレベルの原理原則、道理などを追求するＷＨＹ。
これは１つめの不具合原因の深層心理や、２つめの目的設定の根拠となる奥深いもの。これは不変的なものであり、物事を決める際の価値観や魂にもなるものである。
あらゆる組織には魂がないといけない。
２．「君子、和して同せず」の解釈
私の母校である新潟県長岡高校の教育哲学でもあるが、要は、「人と和やかに協調するのはよいことだが、法や道理に合わないことまで合わせることをしてはいけない。」と解釈されている。
WHYを掘り下げた議論を、「理屈っぽい奴だ」とか「現実には合わない」などと批判する風潮が見られる組織は要注意である。
また一方で原理原則や本質論を切磋琢磨でとことん議論することを避けて、単に仲良しクラブ的に形式的な和や協調だけで何かをした気になる組織も要注意である。
魂のない組織は組織ではない。
長岡高校の先輩である櫻井よしこさんは「和して同せず」の精神を仕事を通じて貫いている人である。他人の批判など感情的にならずに議論の対象となる課題や事柄に対して、独自の視点で歯に衣せずに自分の考えを正しく伝える姿勢と能力に尊敬をせざるを得ない。
ところでコーポレートガバナンス（企業統治）改革の一貫で近年、上場企業のトップが外部取締役を委嘱する際に、ややもすると「和して同する」人を選ぶ傾向が見られるが、それでは真のガバナンスは発揮できない。
外部取締役の要件は、「和せずして同せず」。
もともと和している人は外部ではないからである。
そもそも本当の「和」とは、原理原則や本質論をとことん語り合い、互いの価値観の共有化が出来て初めて形成されるものではないだろうか。
「同せずして、（真の）和する」、これが改革仕掛人の要件。
→図表を添付しました。
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◆ローカルマニフェスト推進のためにも行政評価システムの確実な運用を ～その２～
緊急提言「ローカルマニフェスト推進のためにも行政評価システムの確実な運用を」～その２～
第1回では、ローカルマニフェストの落とし穴、策定の目的、策定方法について述べました。中でも行政、執行部における体系だった施策の組み立てとそれに基づく首長候補者の政策課題設定の重要性を強調しました。今回は首長当選後のローカルマニフェストを実際に庁内のマネジメントシステムに馴染ませるか、そのエッセンスを紹介します。
(4)基本計画との時期の整合性をはかる
首長の当選時期と基本計画の期間との関係をまず確認します。仮に首長の当選時期が平成17年4月だとします。そうすると次の選挙は平成21年4月です。
この4年間に基本計画の改訂時期が入っているかどうか、その関係によってローカルマニフェストと基本計画との関係が変わってきます。
ア)基本計画の改訂時期が平成20年度以降の場合・・基本計画と別個に策定
この場合はローカルマニフェストを基本計画に反映することは出来ませんので、今までの基本計画の体系に基づいてローカルマニフェストに盛り込まれた重点施策や目標値の設定を行います。これは全ての施策についての目標設定を行わずに、重点施策の目標値のみで行い、さらにその目標値は、平成19年度と20年度の目標値設定に力点を置きます。最低限、平成19年度の目標値を設定しておかないと、平成20年の7月位に行われる19年度の達成度評価には間に合いません。首長のローカルマニフェストは就任してから4年以内にはその目標達成度評価が出来てないとマニフェストとは言えません。
しかも年度の目標達成度評価は昨年度の実績を評価するのが毎年7月になりますから、当選時期の月によっては3年目の目標でしか達成度評価は出来ないということになることに留意してください。（むろん、就任時期が平成17年7月以降であれば次の選挙は21年7月になりますから20年度目標達成度評価が可能にはなります。）
イ）基本計画の改訂時期が平成19年度以前の場合・・基本計画に反映させる
これに対して基本計画の改訂時期が平成19年度前であれば、遅くても19年度からの基本計画策定に首長のローカルマニフェストが反映できます。新総合計画であっても後期基本計画であっても、ほとんと通常は基本目標や政策という上位の目的は変えられなくても具体的な施策（＝政策課題）についてはローカルマニフェストに基づいて再設定できます。施策の組み立て自体に首長の考えが反映されるので、ローカルマニフェストの達成度評価はまず平成19年度の目標達成度評価で行うことが出来ます。
また、この場合は早い段階であれば、基本計画のそもそも論が出来ます。従来のような5年間とか10年間という主要事業の年度別進行管理という性格を止めて、3ヵ年の中期レベルの重点施策の目標設定を前面に出した計画に切り替えることも可能であれば、その方が基本計画の策定に縛られずにローカルマニフェストの目標達成度評価を強調した計画行政の運営が可能となります。
(5)重点施策目標型のマニフェストか重点事業実施型のマニフェストかによって行政評価システムの活用が異なる
ローカルマニフェストには重点施策目標型と重点事業実施型とがあります。重点施策目標型とは、「自分の任期中の4年間で、地域の雇用状況をここまで改善する」と言った政策課題の解決を定量的な目標で示したものであり、行政評価システムでは施策評価で扱う領域です。それに対して重点事業実施型とは、「自分の任期中の4年間では、こういう事業をここまで実施してその目標をここまで達成します。」と言う従来の公約に定量的な目標値を加えたものを言います。
ア）重点施策目標型のマニフェストの場合・・行政経営会議での検証
重点施策目標型のマニフェストの場合は、関連する施策の評価とそれに基づく目標設定に反映されます。例えば地域の雇用状況を改善する、若年者の就労率をここまで高めると言うマニフェストの場合は、どういう手段で高めるのか、その目的を手段に展開して、関連する施策、例えば農業商工業の振興や観光振興、生涯学習などをリストアップして、各々に目的を明確に定義して、成果指標を設定して、現状値の把握と4年度の成り行きの予測を行い、首長の意志と執行部としての可能性を考慮した数値目標を設定することになります。そして、上述した通り、平成19年度の目標達成度評価を平成20年度7月に行って、次の選挙に向けてのアピール材料として使うことが出来ます。
首長のローカルマニフェストに盛り込まれた重点施策の目標を、再度、執行部で検証してより現実的な数値目標に仕立て上げるには、平成17年度の7月には施策優先度評価や施策関連性評価を行うことが有効です。これは首長も加えた行政経営会議、部長層までの幹部会議で行うことが望ましいです。幹部層が首長の考えを再度、行政評価システムの中で議論して租借して、それに基づいた19年度以降の目標設定を行っていく、この過程で実効力のある目標設定となります。
イ）重点事業実施型のマニフェストの場合・・事務事業2次評価会議での検証
これに対して、具体的な事務事業をマニフェストに盛り込んでいる場合は、その事務事業を担当となる課が事務事業評価を行うことが求められます。従来も行っていれば昨年度の実績を明らかにして事後評価を行います。まだ実績がなければ新たに行う新規事業として事前評価を行います。重要なことはやるかやらないかの入り口での議論ではなく、やるのであればどんな目標を設定するかです。その事務事業を行うことで具体的に何が良くなるのかを明らかにして、それを首長以下幹部層の2次評価会議で再度議論して、今後の方向性や成果目標、事業費を明らかにして合意を得ることが求められます。
以上、ローカルマニフェストをどう庁内で計画や評価に活かすかを述べました。次回はいよいよ、ローカルマニフェストを絵に描いた餅や単なる公約で終わらせないためには、首長候補者にどんな意識が必要か、行政側担当者にはどういう心構えが必要かをいくつかの事例に基づいて課題提起をします。
（注）施策優先度評価や事務事業2次評価会議は星野芳昭が開発した改革手法の一つです。
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◆西武鉄道の堤義明氏逮捕に見る「公資本・私経営」からの脱皮の必然性・・・私のＣＳＲ（企業の社会的責任）論
１．株式公開企業への教訓
企業経営と公共経営の問題を同時に実務を通じて研究してきた私は、今回の一連の問題は、多くの日本企業、特に株式公開企業にとって以下の教訓を抽出できると考えます。
(1)過去の学びのアンラーニング
経営も事業も生き物であり、最も怖いことは問題を組織的に認知することが出来なくなってしまう「自律神経失調」であります。特に、企業成長を遂げてきたオーナー型経営者はそのリスクを抱えています。過去の成功体験が環境変化への適応を鈍くしてしまう。
よって意識的にそれをアンラーニングする実践が求められるのです。
(2)株式公開とは、経営者は私人から公人になること
西武問題は、西武鉄道グループがあくまで堤義明氏の１００％オーナー企業であれば何の問題もなかったのです。むしろ問題は、西武鉄道の株式を公開してしまったことにあります。わが国の株式会社の大半は株式非公開企業であるから所有者＝経営者となり、「私資本・私経営」で良いのであるが、株式を公開するということは、「私資本」から「公資本」になり、初めてガバナンスという概念が生まれます。しかし、公資本であれば公経営であるべきであるがまだまだ公資本企業には私経営スタイルのトップがいるのは残念です。
２．「公資本・公経営」確立のための外部専門家の役割と要件
「公資本・公経営」を確立するためには、取締役会改革が必須です。
特に重要な意思決定において、しがらみのない第三者の観点から検証を行う、まさにトップの意思決定という商品の品質保証体制がこれからは求められます。
やはり外部取締役が執行役員の意思決定を品質保証するという観点で関わることが基本です。
また、取締役の指名や評価に際しては指名・評価委員会を組織して行うことが望ましい。
要は意思決定とトップ人事。このプロセスに外部専門家が深く関わり、執行役員やプロパー取締役の私経営体質を打破することが求められます。
こうした行動を採る外部専門家には、高い倫理観と、目的追求・評価能力を持っていないといけません。単なる学識経験者以上の実務能力、改革意欲が求められるのです。
「企業経営と家業経営」図表はこちらからご覧いただけます（PDF）
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◆ローカルマニフェスト推進には本物の行政評価（政策評価）を
緊急提言「ローカルマニフェスト推進には本物の行政評価（政策評価）を」～その1～
ローカルマニフェストの推進が全国的な運動展開になってきました。ローカルマニフェストとは、有権者と首長候補者との間の契約であり、どんな政策課題を任期中にどこまで達成するかを予め明記したものと定義されます。有権者にとっては、自ら投票した候補者が首長に当選して、その任期中にどれだけの目標を達成したか、その達成度評価を行えるものとして注目を集めています。
行政評価の実務の場から観た場合、ローカルマニフェストは決して従来の総合計画策定や行政評価にとって代わるものではありません。そこで以下の通り、今後のローカルマニフェストの推進のためにも正しい行政評価システムを確実に運用していくことを強く推奨いたします。
(1)ローカルマニフェストの落とし穴
まず新しい取り組みについては必ず落とし穴があることに留意ください。
それは例えば、
・とにかく作ることが目的になってしまう。
・単に乗り遅れてはいけないとか、乗っかっていると得だと言った不純な動機を持ってしまう。結果、周囲の意見に振り回される。
・単に任期中に取り組むべきことをマニフェストとしてとりまとめて自己宣伝に止まる。
・定義をはっきりさせないまま、何でもローカルマニフェストと言ってしまう。
（例えば、首長候補者と有権者との間の契約という概念から逸脱して、単なる重点目標型の総合計画をマニフェストと称してしまい、次第に「マニフェストと戦略計画はどう違うのか？」などの迷路に入ってしまう・・・
などが挙げられます。
(2)そもそもローカルマニフェスト策定の目的は何か？
目的とは「何を対象に、どんな意図された状態を描いて、その結果、何に結びつけるか」と定義されますが、私はローカルマニフェストの策定の目的は以下の２つだと考えます。
・１つは、首長候補者にとって責任感の醸成をはかり、様々な政策課題や改革の断行を促すこと
・もう１つは、有権者が選挙に関心を持ち、タックスイーター（利害関係者）ではなく、タックスペイヤー（納税者）なり地域の協働の主体として行政を監視し、その結果、地域における経営（ガバナンス）の確立をはかることとです。
(3)ローカルマニフェスト策定のやり方は？
そもそも目標設定の基本的な手順は、地域の事情を踏まえた政策課題やその目的を設定して、その目的達成度を表す成果指標を設定すること。そして成果指標の実績値を把握して、先々の予測を行っておくこと。
その予測に基づいて4年先、5年先の施策の目標設定とその目標達成のための住民と行政との役割分担や基本事業を設定することです。その際には、その政策課題がいかに地域の住民のニーズを踏まえたものであるかどうか、現状の数値をきちんとつかんでいることが鍵になります。
ローカルマニフェスト策定の目的を確実にするためにもまずは首長候補者が正しい理解をして、政策課題設定を行うべきす。また、行政、執行部側では体系だった施策の組み立てがなされていることが望ましいです。つまり、機能するローカルマニフェストを策定するためには首長候補者が行政評価、とりわけ施策評価を完全マスターしていることが必要となるのです。当然、これからの地方自治体は単に行政改革、事務事業見直しや職員意識改革のために行政評価に取り
組むのではなく、開かれた行政の推進、つまり次の首長候補者がマニフェストを策定する際の基礎情報、根拠情報を正しく伝えると言うことでの取り組みが当たり前になることを余儀なくされていると言えます。
＊次回は、首長当選後のローカルマニフェストを実際に庁内のマネジメントシステムに馴染ませるための手法をご紹介します。
なお、私が定義するローカルマニフェスト推進の目的を添付しました。
資料はこちらからご覧いただけます（PDF）
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◆行政評価10周年を迎えての課題提起
本年、2005年・平成17年は、「行政評価10周年」になります。平成7年の三重県での本格取り組み以来、この10年間、行政評価の導入は今や首長の重要課題と扱われてきて、予算編成、総合計画策定、組織運営改革をセットとして実践も進化・深化してきました。今や議会やＮＰＯでも施策評価や事務事業評価がなされる時代になろうとしています。まさに、行政改革から行政経営を経て、地域経営への潮流が見られます。
ただし、まだまだその本質や留意点が正しく理解されているとは限りません。
１）行政評価システムは、単なる経営手法ではなく、地域経営を支える全体構造改革の入り口であり、住民と行政との架け橋であり、「目的から考える」と言う思想であること。
２）単に評価して公表するだけではなく、評価結果を踏まえて次年度以降の方針を設定して、それに基づき資源配分を行い、計画策定と予算編成に反映させる。その過程で庁議の運営など組織運営改革を行い、一人ひとりに気付きと学びの機会を与えるものであること。
３）「内部評価ではお手盛りになるから外部評価をすべき」という観念論に陥らずに評価結果を広く議会や住民に公表して、将来の目標設定と、役割分担を共有化すると言う協働評価、協働マネジメントであること。
４）「外部に支援を頼まなくても自前で出来る」とか、「他市の公表を見て参考にすれば出来る」という組織学習軽視ではなく、首長以下全職員が評価を通じて論理的な議論をすること、その議論に第三者的な観点を持つプロが加わり、鋭い質問と整理で、気付きと学びが出来るものであること。
５）「行政評価の導入によってどれだけ予算を削減したか、不要事業を削ったか」ではなく、歳入に見合った質の高い予算編成をするための強靭な組織体質にすることが行政評価の導入成果であること。そのためには、首長以下、企画・財政・行革・組織・人事・広報などのスタッフ部門の課長が一枚岩になること。「行政評価システムを生かすも殺すもトップと企画・財政次第である」
この平成17年度も全国を駆け巡って、出来るだけ多くの皆様のお力になって、そして改革仕掛人のネットワークをはかっていくつもりです。
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◆筑波大学での講義「公共組織経営と評価」
来る1月29日（土）９：００～１７：００まで筑波大学にて、経営・政策科学研究科学生を対象に、星野芳昭による特別講義と実習が開催されます。筑波大学での講義は今まででも梅田次郎など主要メンバーが行ってきましたが、今回はずばり、成果指標設定の基本と題して、実際に4人1組で施策や事務事業を取り上げて、目的設定や関連指標設定を行い、活動指標、対象指標、成果指標、上位成果指標の違いや、有効性と効率性の違いなどをわかりやすく解説する予定です。世話人は筑波大学社会工学系の古川俊一教授が務めます。今回のプログラムを雛形に、広く学生や一般の方々にも目的や指標設定が出来るようなトレーニングプログラムを開発する予定です。
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◆獨協大学にて2年生を対象に講義（2004年12月13日）
来る12月13日（月）午後、獨協大学（埼玉県草加市）の1棟404教室にて全学共通カリキュラム（現代社会Ⅲ：キャンパスライフと仕事）の一環として、全学部の2年生に「社会が求める人材とは」と題して講義を行います。大学での講義は慶應義塾大学、法政大学についで3度目ですが、経営改革プロデューサーとして多くの官公庁や民間企業での改革支援の経験に裏付けられたナレッジ（知恵）を現役大学生に分かりやすいように伝えます。
講義資料はこちらからご覧いただけます（PDF）
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◆国の本府省の新任管理職に政策評価の講義（2004年11月～12月）
去る11月17日（水）と12月2日（木）、総務省人事・恩給局主催の本府省の新任管理職を対象とした基本セミナーで、政策評価制度の実効性を上げるための考え方や、これからの本省課長職に求められるマネジメントについて、文部科学省や国土交通省の事例を使って講義を行いました。
講義資料はこちらからご覧いただけます（PDF）
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◆全国公民館連合会月刊誌「公民館」9月号に寄稿
全国公民館連合会月刊誌「公民館」9月号の特集「公民館の評価を考える」に『公民館の評価を単なる評価表作成作業にとどめるな！』を寄稿
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◆日本評価学会の発表論文を掲載
平成13年に日本評価学会主催の地方自治体評価セミナーで基調講演を行ってから 毎年、年次大会でパネラーとして出席し、行政評価、政策評価について実務の観点からその基礎理論と事例を紹介してきました。
平成16年6月12日に開催された春季第1回全国大会では、「本物の行政評価・偽物の 行政評価」という大変刺激的なセッションを、筑波大学古川俊一教授と共に企画を行い、 「本物の評価に至る視点」と題して論文を作成、提出しました。
１．本物との偽物の評価についての考察
（１）偽物が評価そのものの信頼性を低下させている
（２）本物と偽物を見分けるチェックリスト
２．本物の評価を実現するための評価の体系と視点
（１）評価対象の目的手段体系による整理と、施策評価と事務事業評価との連動
（２）政策体系に基づく個別評価と相対評価
（３）経営会議における施策貢献度評価と優先度評価、その結果としての方針提示
（４）施策統括責任者による事務事業貢献度評価と優先度評価
（５）事務事業担当者による正統派の事務事業個別評価
なお、今回、図表入りの論文完全版をＰＤＦにしました。学会発表のため論文形式の硬い文章になっていますが、いつも講演や研修の場で強調していることを理論武装したつもりです。
論文はこちらからご覧いただけます（PDF）
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◆星野芳昭が編集発行人となっている メルマガ「改革仕掛人」 をご覧ください。
まだ定期配信されてない方は、下記からお申し込みください。
どなたでもご購読できます。
メールマガジン「改革仕掛人」
メールマガジン「改革仕掛人」バックナンバー
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◆「経営改革無料相談クリニック」開設中
JMAC構造改革推進セクターでは、毎月平日の1日を「無料診断クリニック」と称して、2時間の相談の場を設けることにしました。クリニックの院長は星野芳昭が自ら担当します。スケジュールが合えば梅田次郎（前三重県理事で三重県の改革を担当）や他の改革プロが同席します。場所は原則、東京・虎ノ門の弊社の会議室です。
このクリニックでは、じっくりと庁内事情をお聞きして、特性や実態に合致した全体マスタープランを策定して、役割分担と庁内体制の実態も踏まえて周到な導入戦略とスケジュールを確定し、無理無駄のない支援費用の算定を致します。
先着順で相談枠がふさがった時点で受付を終了させていただきます。
★お申し込みは必ず電子メールでお願いします。
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◆星野芳昭が委員を委嘱されている埼玉県所沢市の行政経営戦略会議の議事録が公表されています。
http://www.city.tokorozawa.saitama.jp/contents/7d360312060d222/7d360312060d2224.html
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◆好評連載：
月刊「ガバナンス」（ぎょうせい刊）
月刊「地方分権」、「ガバナンス」と星野芳昭の連載は5年目に入りました。これまでの読者の方々には改めて御礼を申し上げます。
2003年5月号からの新連載は、「あなたも改革仕掛人になろう！改革実現マネジメント講座」と題して、読者からの質問に対する応答集というスタイルをとって、改革改善の実務に活用できるような内容に刷新しました。
なお、新連載では、スペースの関係で掲載出来なかった図表を、雑誌刊行後に以下に添付致します。自由にご活用ください。
未公開図表（PDF）
PDFファイルの閲覧にはAcrobat Readerが必要です。
（株）Adobe社のサイトで無料配布されています。
こちらからインストーラをダウンロードしてください → 
★「あなたも改革仕掛人になろう！改革実現マネジメント講座」
●第１２回（2004年4月号）
・読者からの質問～その23～
「図書館での業務改善とは？」
・読者からの質問～その24～
「改革仕掛人の要件と育ち方は？」
●第１１回（2004年3月号）
・読者からの質問～その21～
「実効性のある政策形成研修を行うには？」
・読者からの質問～その22～
「外郭団体補助事業の評価と改革は？」
●第１０回（2004年2月号）
・読者からの質問～その19～
「事務事業評価を施策別枠配分予算編成に反映するには？」
・読者からの質問～その20～
「施策評価と事務事業評価との連動は？」
●第９回（2004年1月号）
・読者からの質問～その17～
「予算編成と実施計画の整合性で悩んでいます」
・読者からの質問～その18～
「防災対策の事務事業評価はどのように？」
●第８回（2003年12月号）
・読者からの質問～その15～
「公民館の事務事業評価を行いたいのですが」
・読者からの質問～その16～
「事務事業の有効性と効率性とは？」
●第７回（2003年11月号）
・読者からの質問～その13～
「事務事業評価に外部評価は必要でしょうか？」
・読者からの質問～その14～
「事務事業評価単位の設定のコツを教えてください」
●第６回（2003年10月号）
・読者からの質問～その11～
「事務事業の成果指標設定の方法で悩んでいます」
・読者からの質問～その12～
「行政評価の正しい導入準備とは？」
●第５回（2003年9月号）
・読者からの質問～その9～
「枠配分予算編成制度」を導入する上での留意点は？」
・読者からの質問～その10～
「行革をするために協働のまちづくりを進めるべきなのでしょか？」
●第４回（2003年8月号）
・読者からの質問～その７～
「行政評価の導入で、合併後にリーダーシップを」
・読者からの質問～その８～
「議員として行政評価にどう関わるか？」
●第３回（2003年7月号）
・読者からの質問 ～その５～
「行政評価を導入したが庁内が後ろ向きで困惑」
・読者からの質問 ～その６～
「ウチの課の仕事は評価になじまないと抵抗」
●第２回(2003年6月号）
・読者からの質問～その３～
「新市長の公約は行政評価の対象になるの？」
・読者からの質問～その４～
「第3次行革大綱の在り方と行政評価は？政策のＰＤＳと業務のＰＤＣＡとの違いは？」
●第１回(2003年5月号)
・読者からの質問～その１～
「民間企業出身の新市長とどう改革実践のコミュニケーションをとったら良いのでしょうか？」
・読者からの質問～その２～
「自分の仕事を見直して少しでも楽にしたいのですが何か良い知恵はありませんか？」
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◆加除式図書「行政評価・実践ゼミナール」好評発売中
※詳細は、「ぎょうせい」各支社へ |
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ブログ「星野芳昭の改革ヒント集」を開設（2009年1月1日） NEW !!
