ホーム　＞　事業内容 当事務所は、コンサルティングとインソーシングを一体化させて お客さまにご提供することが最高のパフォーマンスと考えています。 　　　　コンサルティング　　　　　　　　　　　　　　　　　インソーシング ｜人事賃金｜管理会計｜業務改善｜　　　　　　　｜給与計算｜会　　計｜ 当事務所が実施するコンサルティングは次の３分野です。 これら３分野は利益を追求して成長する企業には欠くことのできない分野（機能）です。 企業が社員に対して期待することは、「各社員がそれぞれの与えられた職務を責任もってやり遂げ、そうしたプロセスを通して、各社員の能力の向上を願う。そのような集団になれば、どんな苦境に遭遇しても乗り切ることができ、企業の反映は約束され、社員も幸福な充実した人生を送ることができる」というところにあるのではないでしょうか。 　ひとつの目的を達成するには、必ず何らかの仕組みが必要です。目的を描いて、ある日突然達成できましたというのは偶然です。宝くじの１等と同じです。偶然は反復継続しません。まして、企業は個人の集団です。様々な意識で働いている人の集団です。その集団に対して上記の期待をもち、その方向に向けるには仕組み（システム）は欠かせないのです。 　企業業績も勝ち組と負け組が明確になってきました。しかし、勝ち組とはいえ常勝できるかどうかわかりません。右上がり時代は全企業が勝ち組でした。だから、賃上げも一律で、社員も年功的な賃上げを期待して、若いときは低賃金でも辛抱していました。これもその時代を背景としたひとつの「システム」だったのです。 　しかし、ご承知のとおり、この「システム」は今は通用しません。新たな「システム」が必要です。よく「賃金制度を変えると社内が混乱する」、「今のままで十分だ」と言われることがありますが、従業員意識調査を実施すると、そういう企業にかぎって、「当社には賃金制度がない」、「評価があいまいだ。もっときちんと評価して欲しい」、「機会があれば辞めたい」などの回答が返ってきます。 　当事務所が考える人事賃金システムは、 ●　社員の「仕事に対する姿勢」、「行動」、「成果」を評価し、賃金に反映させる。 ●　企業の業績に基づいて、賃金の原資を決める。 ●　評価を通した社員の成長が処遇につながることを周知徹底する。 　の３項目を基本コンセプトとしています。 　 　 ●　能力・役割等級制度 　管理職は役割の遂行、非管理職は能力の向上を軸に評価することが重要です。従来の年功、学歴による評価は捨て去りましょう。 ●　給与 　青天井の自動昇給は社員のモラールアップに貢献しません。どうすれば、給与が上がるのかを明確にして、納得の上、余分な固定費を削減、無意味な昇給を排除します。 ●　賞与 　会社業績と最も連動します。会社業績から賞与原資を計算し、それを個人評価で分配することが基本的なスタイルです。 ●　退職金 　ポイント制退職金または前払い制退職金を推奨します。いずれも勤続貢献を重視するものの、従来の制度と比べると相当業績貢献部分が反映されます。また、基本給からの切り離しにより、退職金に伴う債務の膨張を減らします。 ●　人事評価 　最も重要かつ難しい分野です。しかし、これを無視して人事賃金システムは成り立ちません。たくさんの評価項目は必要ないです。最初は、社員に最も望む事項を数項目でもかまいません。運用を重視して、簡単なところからスタートして肉付けしていくのが成功への近道です。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　▲TOPへ▲ 管理会計の目的は、企業業績に継続的に貢献するための計数管理と言えるのではないでしょうか。よく似ているものに税務申告のための会計があります。これはどの企業でもやらなければならず、税金を計算するための会計（税務会計）です。税金を計算するための会計ですから、当然、税金を徴収する側からすると多めに利益を計算したいわけです。したがって、税法に従って処理された決算書を見ると利益が多めに出ています。中小企業ではこの税務会計のみで企業の業績を判定している場合が多く、利益が出ているのに手元にキャッシュがないということが起こります。 　こうした不整合（？）を取り除いて企業の本来の姿を計数に表さなければなりません。例えば、飲食店の経営で店舗を設置した場合、税法による減価償却年数は３０年以上です。しかし、今時、飲食店で３０年以上も使用できないことは誰でもわかります。しかし、このルールによれば３０年以上で償却しなければなりません。償却年数が長いということは当然毎年の減価償却費が少なく、利益が多くでます。この場合、実態に合わせるなら５年償却がいいところでしょう。そうすると、当然毎年の減価償却費は税法の６倍以上となり、利益を出すには相当がんばらなければなりません。決して、税務上の計算で利益が出ているからといって安心できません。 　また、税務会計はドンブリ勘定です。部門別がどうとか、単価×数量がどうとか関係ありません。要は税金の計算となる益金と損金の差がわかればいいのです。しかし、これでは企業がなぜ利益を出すことができたのか、なぜ損失を出してしまったのかを分析することはできません。管理会計は収益構造、原価構造を明確にして自社の強み、弱みを計数的に知らせてくれます。 　さらに、昨今の人事賃金制度の業績連動においても、正確かつ迅速な計数管理が必要とされます。人件費の分配は、実態にあった業績に応じて決める必要があります。先に述べましたとおり、税務会計の利益は多めに出ますので、それをベースに人件費分配をするわけにはいきません。ここでも企業の本来の業績を把握する必要性が生じます。 　管理会計は企業のナビゲータです。客観的な数値で方向を示し、制御もしてくれます。ここ数年は大企業を中心に「時価会計」も導入されています。さらに会計は実態を表すようになっています。中小企業だから必要ないというのは法的な話であり、管理会計から見れば、中小企業であっても導入は必須です。 　当事務所が考える会計制度は、「管理会計と税務会計を明確に使い分けること」を念頭に置き、企業の本来の姿を明確にして、問題解決を図ることを目的としています。 　 　 ●　月次決算 　正確、迅速が要求されます。企業のデータ整備状況によりますが、遅くとも翌月２０日までには当月の業績は把握しなければなりません。損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書、各種財務指標分析が含まれます。 ●　予算実績対比 　成り行き管理は望ましくありません。確かに売上を予算化するのに抵抗感をもつ会社もあります。しかし、売上なくして利益なしです。どうしてもできないなら、経費だけでも予算かすべきでしょう。予算実績対比はどんな財務指標分析よりも勝ると考えています。 ●　部門別、製品別収益管理 　業績の継続的な向上、赤字の原因を究明するには絶対実施しなければなりません。変動費、固定費、限界利益、貢献利益などを用いて管理します。直接原価計算をベースに考えますので、複雑化は避けられます。 ●　在庫管理 　「在庫＝リスク」であり「在庫＝チャンス」です。また、「在庫管理レベル＝人材レベル＝企業レベル」とも言われます。つまり、在庫ほど社内管理のレベルでどうにでもなるものは他にないということです。 ●　原価管理 何でもコストカットすればいいというものではありません。一番効率のよいところでコストカットすることが重要です。原価管理のできない企業に限って総花的にコストカットして社員のモラールを下げています。 ●　財務分析 　自社に適合した財務指標を選び、時系列でみることが重要です。企業の利益が良好でなくなる前兆があれば、必ず指標に何らかの悪い変化がでます。その変化をきちんと受け止める姿勢が大切です。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　▲TOPへ▲ 人事賃金システム、管理会計システムを整備することにより、業務改善が必要となります。例えば、人事評価について考えてみると、評価項目として社員に与えられる役割、責任を設定します。もし、従来から成り行きでやっている仕事を検証せずにそのまま評価の対象としてしまうと、必要でない仕事に対して評価してしまうことになります。企業戦略に沿った仕事を評価しなければなりません。 　また、在庫管理について考えてみると、発注から出荷まで、理論的に正しいフローで処理されていないと在庫残高を捉えるのに相当な苦労をします。「今までこうしていたから」、「何で今さらやり方をかえなければならないのか」など現場のやり方を変更するには相当な抵抗があります。しかし、変更しない限り正しい在庫管理はできません。すなわち、正確な会社業績は把握できないことになります。 　システム、制度を導入することは外部コンサルタントの協力の下、ほとんどの企業で可能です。しかし、それだけで効果が現れるのは微々たるものです。問題は、その後の運用です。運用の障害となるのは、「従来から業務のやり方へのこだわり」、「従来からの考え方」です。業務改善が成功しない限り、システムは効果を発揮しないのです。 　したがって、人事賃金システム、管理会計システムともに導入時から現場を巻き込みながら進めていくことは、後々の運用において非常に重要です。人事課、経理課だけでことを進めてしまって、運用時にまったく現場の協力が得られないケースをよく目にします。当初から運用まで考えたシステム設計が望まれます。 　 　 ●　職務調査・分析 　第３者が客観的に職務を調査することは思わぬ発見があります。「なぜこれをやるの？」、「これをやると誰が助かるの？」、「これは無駄じゃない？」など質問すると結構答えられない事項はいっぱいあります。また、現場に問題意識があって、吸い上げる機会になることもあります。そんな場合は、業務改善はスムーズに進みます。 ●　業務フロー設計 　問題点が洗い出されたら、それをひとつずつ検証して、無駄、重複などがないか現場と伴に検証します。現場の人と一緒に考えることが重要です。一方的な業務フローは絵に描いた餅です。 ●　Ｐｌａｎ→Ｄｏ→Ｃｈｅｃｋ→Ａｃｔｉｏｎ 実際にその業務フローでやってみて検証します。失敗したらまたトライします。そうしていくうちに業務の最効率点が見出されます。 ●　社員研修 　確かに現場を通じて学ぶことは重要です。ＯＪＴは教育の９０％以上を占めるといっても過言ではありません。しかし、そればかりでは、小手先のスキルだけ身についてしまい、本来的な目的、重要な意義、背景にあるもの、一般的なルールが見落とされる可能性があります。やはり、年に何度かは研修を実施し、目的を確認しあうことが必要です。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　▲TOPへ▲ 社員の入社から退社まで関連する全ての業務を引き受けます。 年末調整や社会保険・労働保険等の手続きなど他社では オプションサービスとなっているものについても基本業務として行います。 また、ご必要であれば、社員教育セミナーや考課者訓練を行うことも可能です。 ●　社員のマスター登録 ●　勤怠データ入力 ●　振込一覧表作成・振込手続き ○　昇給・賞与人事評価 ●　明細印刷・封筒封入 ●　賃金台帳･管理帳票の作成 ●　源泉徴収納付書作成 ●　特別徴収分の年度分登録 ●　地方税納付書作成 ●　給与所得者異動届出書作成・送付 ●　申告書の内容チェック ●　データ入力 ●　年末調整計算・年税額の精算 ●　源泉徴収票・給与支払報告書の印刷・送付 ●　給与支払報告書の各市町村あて送付 ●　源泉徴収簿の作成 　 ●　算定基礎届・月額変更届の作成・送付 ●　賞与支払届の作成・送付 ●　資格取得届・喪失届等作成 ●　労働保険料概算・確定申告書作成・送付 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　▲TOPへ▲ 毎日の仕訳から月次決算、申告まで関連する業務を全て引き受けます。 ご必要であれば、振込手続きの代行や 新規事業のシミュレーションなども行うことも可能です。 ●　仕訳入力 ●　残高試算表の作成 ●　総勘定元帳の作成 ●　固定資産台帳の作成 ○　発生主義への変更 ●　売掛金・買掛金の管理 ○　部門別管理 ●　収益性 　　　・売上高総利益率 　　　・売上高営業利益率 　　　・売上高経常利益率　etc... ●　安全性 　　　・流動比率 　　　・当座比率 　　　・自己資本比率　etc...　 ●　月次貸借対照表作成 ●　月次損益計算書作成 ●　キャッシュフロー計算書作成 ●　それぞれの前年対比 ●　部門別損益計算書 ●　財務指標 ●　税務申告書作成 ●　法人税の算出 ●　事業税の算出 ●　消費税の算出 ●　付属明細書の作成 ●　その他特定業種の届出書作成 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　▲TOPへ▲
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