工業高校卒業後にアルバイトから始めて、東京証券取引所１部上場企業の社長になった男

2004年牛丼の販売中止により24億円の赤字、吉野家は1980年にも会社更生法の適用を申請している。彼はその当時営業部長であった。2度の逆境を通して彼は何を感じ、どう行動したのか。

牛丼の販売中止のとき、店長会議で彼は言った｢勝つまでやる、だから勝つ｣彼の生き様から学ぶ信条は以下の通り

�@   上位者視点で考える（店長であればエリアマネージャー、エリアマネージャーであれば営業部長、営業部長なら経営者として）

�A   部下を伸ばそうとすれば比較するのは自分の短所と相手の長所にしろ

�B  伝説を末端まで伝える　

日常に仕事における局面で吉野家の過去の伝説を上から下へと語りつがれていくこと

1980年吉野家倒産のとき、外部の評論家は次のように言う

�@ 味が飽きられた

�A 女性客を取り込めなかった

�B  早さ一辺倒では満足しない

�C  そのとき支援を決定した旧セゾングループは鉄火丼、親子丼もやれ、コーヒーも日本酒もだせ、店舗のイメージチェンジも変えろ

このとき、そんなことをしたら、吉野家は絶対に立ち直れないと旧セゾングループを説き伏せたのも彼だった。吉野家のキャッチフレーズは以前は「はやい、うまい、やすい」であった。今は「うまい、はやい、やすい」に変えている。2004年、24億円赤字をだした時も、300億円のキャッシュはあった。加盟店に対し１店当たり300万円まで無利子で融資した。牛肉輸入再開の見通しがたたないなか、加盟店に譲渡の申し入れがあれば、スピーディーに実行する旨を伝えた。

目の前の危機は、脱したけれど安部は言う、今後1番気にしているのは一体感です。みんなが共感できる目標を立てる。そして、目標を実現するために自分の役割は何か、個人が自分の仕事に置き換えて取り組んでください。

「日系BP社より」